LE BLOG DU CAC-FORMATIONS

Il s'agit d'une cuisine centrale fournissant environ 3 000 repas scolaires aux écoles primaires et secondaires. Cette ville de Musashino s'efforce de fournir des repas scolaires sécurisés.

Des mesures d’hygiène et de sécurité draconiennes sont mises en place quotidiennement. Les menus sont élaborés par la diététicienne de la Ville à partir du plan alimentaire en concertation avec les différentes équipes de travail, et en prenant les avis des équipes sur le terrain et des enfants, et ils sont conçus conformément aux normes internationales pour garantir un équilibre alimentaire complet sur une période de 20 jours. Par ailleurs des contrôles permanents des produits et procédures sont effectués par des laboratoires indépendants.

Le service de la restauration scolaire s’est engagé dans une démarche à la fois qualitative et éducative. En effet les produits frais sont cuisinés dans les locaux de la cuisine centrale et les circuits courts de distribution sont privilégiés. La lutte contre le gaspillage, la gestion des déchets et le souci du grammage pour une alimentation adaptée aux enfants ont permis de faire des économies qui sont réutilisées au service de la qualité des composants.   Et surtout tous veillent à éviter les additifs, les colorants, les graisses saturées ou encore les OGM.

Hygiqual

Jacques Borel revient en France en 1956 mais s’ennuie ferme. Il a besoin de nouveaux défis qui pourraient stimuler son ambition et sa soif indéniable de réussites. En effet, il doit relancer sa carrière qui est dans l’impasse.

Il pressent l’avènement de la consommation de masse et la modernisation de la société française au cours de ses trente glorieuses et constate l’arrivée massive des femmes sur le marché du travail.

Ce qui a pour lui automatiquement deux conséquences directes :

1-Moins de temps disponible en cuisine pour les femmes.

2-Les deux salaires du foyer pourront permettre -potentiellement- plus de sorties (dont le restaurant par exemple).

Sur ces bases, il décide de se lancer dans la restauration rapide en France, et cela, bien avant l’arrivée de Mac Donald‘s, Burger King ou de Five Guys en France.

Pourvu d’indéniables qualités d’organisation et de vente, ce travailleur infatigable est inspiré par Howard Johnson (dont 200 restaurants sortent de terre dotée d’une organisation « militaire » et d’une rentabilité exceptionnelle).

Il duplique le principe dès juillet 1957, avec son premier restaurant l’Auberge Express (Rue de la Boétie toute proche des Champs-Elysées). Il réduit drastiquement les couts et augmente la fréquentation avec pour objectif un client toutes les 5 secondes.

Fort de ce premier succès, il crée en 1959 la structure intitulée La Générale de Restauration pour développer le concept. Il dote l’ensemble d’une centrale d’achat pour uniformiser et faire baisser les couts de ses restaurants, structure qui deviendra par la suite : Transgoumet.

Il est celui qu’on nomme le mathématicien de la restauration et l’empereur de la table.

Dès 1961, il est déterminé à imposer le Burger en France avec les fast-foods Wimpy (chaine de restauration anglaise créée à Chicago avec qui il fonde un partenariat et qu’il avait testé lui-même en 1949 à New York lorsqu’il était encore salarié chez IBM) dont il décline la version française et compte sur la rentabilité du steak haché et sa facilité de préparation pour maximiser et optimiser ses bénéfices.

Il lance donc le premier fastfood en France, baptisé alors « Le restaurant de l’An 2000 ». Rien que ça.

Au summum, il y en aura jusqu’à 20 (15 à Paris et 5 en Province) à la fin des années 60.

Mais trop pressé et en désaccord profond avec la maison mère, l’affaire tourne court.

En 1962, il souhaite démultiplier la fréquentation de ses restaurants, pour cela il a l’idée d’imprimer des bons de restauration sur d’anciens tickets de cinéma et fait le tour des entreprises du quartier pour les vendre. Le succès est immédiat.

L’année suivante, il peaufine encore son système et son concept qu’il décline sous le nom de Ticket Restaurant. C’est une innovation majeure mais en réalité Jacques Borel a déjà la tête ailleurs : Il est déjà à 300 Km/h sur l’autoroute.

Et importe donc , dès 1969, le concept de « restau pont ». Concept italien qui permet de « récupérer » les automobilistes (et leurs familles) des deux côtés de l’autoroute et donc de multiplier et de convertir cette fréquentation en de juteux bénéfices.

La société nationale des autoroutes donne son feu vert et un premier pont s’étend au-dessus de l’A6 en Bourgogne sur l’aire de Vernoy près d’Auxerre. C’est le carton total !

Sans concurrence à l’horizon, il sert jusqu’à 6000 repas par jour avec une formule de self-service. (4 menus sont proposés à la carte). Et Jacques Borel commence à engranger un vrai succès à la fois commercial , financier et stratégique. Un cas d’école.

Il réfléchit en centaines de couverts, optimisant tous les postes de travail, les groupements d’achats ce qui permet des gains de temps : c’est l’industrialisation des cuisines et du service.

Il est le premier à décliner son concept de restauration rapide dans les centres commerciaux avec des restaurants de grillades et de pizzas entre autres.

En 1972, Jacques Borel décide de se diversifier en se lançant dans l’hôtellerie. Mais il se rend vite compte que ce métier n’est pas le sien et peine à attirer des clients. Par conséquent, pour renforcer sa position il décide de racheter les hôtels de luxe Sofitel en 1975 mais doit faire face aux réserves et aux résistances des professionnels du secteur. Il est perçu comme une menace. Bref, c’est l’homme à abattre.

L’emprunt pour le rachat de Sofitel est garanti sur ses biens personnels : ses banques et son conseil d’administration le lâchent en 1977 (Il est évincé par ses propres actionnaires). Il est totalement ruiné et doit repartir à zéro.

Son groupe Jacques Borel International (JBI) servira de base à la création du groupe Accor après sa fusion avec Novotel.

Gérard Pélisson (avec Paul Dubrule) rachète JBI avec les Novotels y découvre « pépinière de talents. » avec l’ajout de Sofitel, Restoroute, Courtepaille, Ticket Restaurant et Générale de Restauration, ainsi qu’une centrale d’achat (Scapa) et un organisme de formation (Afhor).

De son coté, Il tente de se relancer en Amérique (USA, Brésil, Mexique) sans succès avec « Frère Jacques » et sa formule de Ticket Restaurant.

A retour en France, il se reconvertit à plus de 70 ans en consultant auprès d’entreprises régionales de restauration collective puis se lance en 1994 dans le lobbying pour la baisse de la TVA dans la restauration, via, sa structure Jacques Borel Consultants qui est une société de lobbying qui opère auprès du Parlement Européen pour faire baisser le taux de TVA dans la restauration

Il obtiendra finalement gain de cause en 2009 en France avec une TVA à 5,5% pour la restauration. Fort de cette victoire, Il parcourt l’Europe pour convaincre les différents gouvernements de l’intérêt d’une baisse de la TVA pour la restauration rapide et collective.

Au Canada il négocie une taxe sur la valeur ajoutée réduite pour l’hôtellerie et milite aux côtés de syndicats professionnels comme le SNARR.

Il détient une partie de la Société Tout Feu Tout Flam, créée en 2001 pour le développement d’une chaîne de restauration rapide composée de produits de terroirs surtout français mais aussi de certaines régions d’Europe (Pays basque, de Catalogne ou d’Ecosse).

Quel parcours ! Alors il est clair que Jacques Borel a eu son lot de détracteurs, de critiques , de jaloux , de courtisans et d’ennemis. Il a même été parodié au cinéma.

Au pays ou la gastronomie est reine, ces méthodes « industrielles » étaient très mal vues. Presque un crime de lèse-majesté au pays du terroir, de la bonne chère et des pâtisseries. Un raffinement , un prestige et un art de vivre que nous envie le monde entier. (N’en déplaise aux professionnels de frenchbashing).

Mais combien ont vu en lui un visionnaire qui avait déjà plus de 30 ans d’avance. Non pas sur la concurrence mais plus de 30 ans d’avance sur son marché. Qui lui a in fine donné totalement raison aujourd’hui.

Il a ainsi pu démocratiser l’accès aux tables pour le plus grand nombre, créé des emplois par milliers, rempli les caisses de l’état (par la fiscalité) et créer de la valeur par ses nombreux investissements et par sa stratégie de contrôle de toute la chaine de valeur.

Un véritable pionnier.

Après avoir fondé et modernisé la restauration rapide française, avec une offre unique à l’époque, il a depuis aidé les restaurateurs avec une fiscalité plus douce.

Combien peuvent se targuer d’avoir eu la bonne intuition et de l’avoir concrétiser avec un tel brio ? D’avoir autant innover ? D’avoir eu un impact aussi considérable sur la vie de millions d’individus ? Combien se sont relevés après des revers aussi lourds ?

Sur de sa force et de ses analyses. Opiniâtre sans être figé, il a ouvert un tout nouveau marché et inspiré plusieurs générations d’entrepreneurs qui marchent encore -aujourd’hui- dans ses pas sans forcément le savoir.

C’est un homme de savoir et de conviction, un homme de terrain à la fois infatigable et ambitieux qui nous apprend qu’aux travers de ses innombrables réalisations, de ses réussites, de son impact social, des obstacles, des multiples contraintes, des railleries, des échecs et des reconversions que finalement quelle que soit nos trajectoires : glorieuses ou anonymes, la seule chose qui compte vraiment c’est que le combat continue.

sources Journal Entreprendre 22/12/2022

Le Décret n° 2022-1561 du 13 décembre 2022 relatif au parcours professionnel et aux droits des travailleurs handicapés admis en établissements et services d’aide par le travail a prévu l’insertion d’un article R. 243-11-1 ainsi rédigé :

« Art. R. 243-11-1. – Lorsqu’un travailleur handicapé exerce, à titre exceptionnel ou régulier, une activité à caractère professionnel qui le prive du repos dominical, son accord préalable est requis dans les conditions prévues au premier alinéa de l’article L. 3132-25-4 du code du travail. Il bénéficie, en plus de son repos hebdomadaire, d’un repos compensateur. Il perçoit également une rémunération garantie au moins égale au double de la rémunération garantie normalement due pour une durée de travail équivalente. (…) »

Cette disposition implique pour les ESAT qui pratiquent le travail le weekend de doubler la rémunération garantie, à savoir la rémunération directe et l’aide au poste.

En effet, l’ESAT reçoit, pour chaque personne handicapée qu'il accompagne, une aide au poste financée par l'Etat (art. L243-4 du CASF).

Cependant, lorsque l’ASP est interrogée à ce sujet dans le cadre d’activités du weekend, elle indique que le doublement de l’aide au poste n’est pas pris en charge par l’Etat.

« L'aide au poste reste inchangée et ne prend pas en compte cette nouvelle disposition du décret du 13/12/2022.

Compte tenu des règles de calcul actuelles de l'aide au poste, Il convient de ne pas déclarer les heures de travail du dimanche ».

De ce fait l’impact financier pour les ESAT qui exercent des activités le weekend est colossal et les met en grande difficulté :

• Aide au poste = 50,7% du SMIC financé par Etat, multipliée par 2 avec une prise en charge par l’ESAT
• Rémunération directe = supérieure à 5% du SMIC versée par l'ESAT, multipliée par 2

Ce calcul déroge totalement avec le principe de prise en charge de l’aide au poste par l’Etat dans le versement de la rémunération garantie depuis son instauration (Loi de 2005) et n’a jamais été évoqué dans le cadre de la co-construction du Plan de transformation des Esat.

Pour les ESAT ayant des prestations qui impliquent une présence 7 jours sur 7, telles que les prestations agricoles, touristiques, hôtelières, culturelles, etc., cette mesure n’est pas applicable sans remettre en cause leur équilibre économique et donc les activités concernées.

Pour illustrer concrètement l’impact financier de cette mesure sur les ESAT, ci-dessous un cas concret remonté (sources ANDICAT):

Il s’agit d’un ESAT qui accompagne 100 ouvriers (88 ETP) avec comme support d’activités : 2 Laveries, 2 ateliers Espaces verts, 1 atelier sous-traitance, 2 ateliers agricoles et 1 activité brasserie.

Sur l’année 2022, 35 ouvriers ESAT ont travaillé les dimanches ainsi que le 1^er mai sur ces trois derniers ateliers :

• 2 à 4 ouvriers ont travaillé 52 dimanches pour les ateliers agricoles, avec une amplitude horaire de 7h
• 10 ouvriers ont travaillé 30 dimanches pour la brasserie, avec une amplitude horaire de 9h

Prenons l’hypothèse la plus courante de journées de travail sur une amplitude horaire de 7h, on peut estimer un surcoût pour cet ESAT de l’ordre de 66,57 € par dimanche travaillé et par personne (Calcul : 7h x 60,7% du montant du SMIC horaire chargé sur la base d’une rémunération directe à hauteur de 10% du SMIC).

Donc pour un travailleur qui serait mobilisé sur 52 dimanches sur une année ainsi que le 1^er mai, on peut évaluer ce surcoût annuel à 3 528,21 € par ouvrier.

Soit dans le cas de cet ESAT, 14 112,84 € uniquement pour l’atelier agricole qui mobilise 4 ouvriers.

Si on réalise le même exercice pour l’atelier brasserie, on arrive à un surcoût de 85,58 € par ouvrier pour une amplitude de 9h. Soit un surcoût de 2 652,98 € par ouvrier pour 30 dimanches travaillés ainsi que le 1^er mai et donc de 26 529,8 € pour l’ESAT sur cet atelier.

(sources article publié sur ANDICAT publié 30/05/2023)

Travail du dimanche et des jours fériés

Le travail dominical en Esat, effectué à titre exceptionnel ou régulier, est désormais encadré. Il ne peut pas se faire sans l'accord préalable du travailleur qui doit être recueilli dans le respect de l'article L. 3132-25-4 du Code du travail, et nécessite un écrit.

L'intéressé a droit à un repos compensateur et à une rémunération au moins égale au double de la rémunération due pour une durée de travail équivalente.

En cas de travail le 1^er mai, envisageable uniquement si la nature de l'activité empêche l'interruption du travail, le travailleur perçoit aussi une rémunération double.

Les autres jours fériés travaillés peuvent, selon les établissements, donner droit un repos compensateur.

Le chômage des jours fériés ne peut entraîner aucune perte de rémunération (art. R. 243-11-1 C. act. soc.).

L'élection d'un représentant des travailleurs en Esat

Un délégué chargé de représenter les travailleurs handicapés auprès de la direction de l'Esat sera élu tous les trois ans. Pour être éligible, l'intéressé doit avoir 18 ans minimum et une ancienneté d'au moins six mois. Il bénéficie d'une formation et de cinq heures de délégation par mois pour exercer son mandat (art. R.243-12-1 C. act. soc.).

Le délégué est membre de droit au conseil de la vie sociale et siègera dans une instance mixte composée, en nombre égal, de représentants des usagers et de représentants des salariés de l'Esat. Cette instance est chargée d'émettre des avis et des propositions sur les conditions de vie au travail, l'hygiène et la sécurité ainsi que sur l'évaluation et la prévention des risques professionnels (art. R. 344-7-1 C. act. soc.)

A savoir : Le décret du 13 décembre 2022 comporte également des dispositions sur le « parcours renforcé en emploi » (art. L. 5213-2 C. trav.) – permettant aux travailleurs de quitter l'Esat pour aller dans un milieu professionnel ordinaire, ou une entreprise adaptée, et d'en revenir si besoin –, et sur la double activité Esat/milieu ordinaire.

Personnel technique chargé de l’hygiène, de l’entretien des locaux et parfois de la blanchisserie ou du service des repas, l’agent d’entretien concourt également au bien-être relationnel des résidents.

La bonne gestion des textiles est de première importance dans les établissements de santé.
Vecteur de propreté, elle favorise la sécurité sanitaire et leur image de marque. Cette
fonction est toutefois dispendieuse : elle peut absorber plus de 2% du budget d’un hôpital et
plus de 4% de celui d’un EHPAD.1
◼ En matière de propreté textile, les établissements ont pour obligation de « bien-faire ». Ils
ont pour cela trois options : « faire seul », « faire avec » et « faire faire ». Une majorité
d’hôpitaux entretiennent une gestion interne du linge en dépit de petits volumes (« faire
seul »). Ainsi, 80% des blanchisseries hospitalières seraient en deçà du seuil de rentabilité.
Pour favoriser les gains d’efficience, les autorités encouragent donc la mutualisation des
capacités (« faire avec »). Enfin, les établissements de santé peuvent externaliser
totalement l’activité de blanchisserie auprès de prestataires privés (« faire faire »). Seuls
20% des hôpitaux français ont effectué ce choix. Pour comparaison, cette part est de 80% en
Europe.
◼ Les blanchisseries hospitalières supportent des coûts d’exploitation fortement disparates.
Ils s’établissent le plus souvent entre 1 et 2 euros par kg de linge lavé, avec une moyenne à
1,6 euro. Pour une production quotidienne de 5 tonnes, cela représente un coût annuel de 2
millions d’euros. A l’échelle du pays, la dépense annuelle d’exploitation avoisine 600
millions d’euros.
Coût d’exploitation moyen
1,6 € /kg de linge
Coût d’exploitation national
600 M€ /an
◼ Ce coût moyen au kilogramme de linge s’avère supérieur d’au moins 25% à celui des
blanchisseries privées.
◼ Les coûts sont inversement corrélés aux volumes. Suivant une analyse régionale, lorsque les
quantités de linge s’accroissent d’une tonne, la dépense unitaire s’abaisse de 0,15 centime.
Cela représente 10% du coût moyen sectoriel.   Une question, un projet de formation,conseil? contactez -nous Hygiqualcontact@gmail.com
◼ Toutes nos formations Blanchisserie sont sur notre site cac-formations.fr